Länsimaat ja Suomi niiden osana elävät historiallista murroskautta. Teollisen ajan yhteiskuntamalli ja johtamiskäytännöt eivät enää takaa menestymistä muuttuneessa maailmassa. Meidän on etsittävä uudenlaista kestävän hyvinvoinnin yhteiskuntamallia.
Muutosta kuitenkin jäykistävät vanhat toimintatavat ja rakenteet. Meistä suomalaisista on ehkä tullut oman menestyksemme vankeja. Meille on muodostunut "tunnelinäkö", emmekä välttämättä kykene tunnistamaan uusia mahdollisuuksia. Hallinnolliset rakenteemme ovat siiloutuneet, emmekä osaa kohdistaa rajallisia − ja suppenevia − resurssejamme kansalaislähtöisesti. Yhteiskuntaan on vuosikymmenten aikana muodostunut vahvoja edunvalvontarakenteita, ja eräänlainen pelin politiikka on vallitseva toimintapa. Sen takia kipeiden, mutta välttämättömien päätösten tekeminen on kovin vaikeaa.
Kaiken järjen mukaan Suomella pitäisi pienenä, hyvin koulutettuna, yhteistyökykyisenä maana olla kaikki edellytykset selvitä maailmassa, jossa vallitsee uuden arvonluomisen logiikka. Ongelmamme ei olekaan siinä, etteikö osattaisi tehdä oikeita asioita, vaan siinä, että aikoinaan oikeina pidettyjä asioita tehdään liian pitkään. Julkishallinto elää yhä "uuden julkisjohtamisen", NPM:n hengessä, vaikka vastaavat käytännöt ovat elinkeinoelämässä jo osoittautuneet epäonnistuneiksi.
Nyt julkiseen hallintoon kaivataan strategista ketteryyttä. Sen perustana ovat herkkyys muutoksiin, resurssien liikkuvuus ja johdon yhtenäisyys.
Herkkyys voidaan saavuttaa avoimella strategiaprosessilla, jossa työskennellään monipuolisesti ja laajasti usean eri sidosryhmän kanssa. Lisäksi täytyy käydä korkealaatuista sisäistä vuoropuhelua, jossa luodaan yhteinen kieli, viitekehys sekä faktapohja samalla kun rohkaistaan ajattelutapojen erilaisuuteen.
Resurssien liikkuvuuden edistämiseenkin on muutama keino. Irrotetaan tuloksenteko ja resurssien omistajuus toisistaan, vakiinnutetaan tehtäväkierto ja määritellään sellaiset arvot ja johtamisjärjestelmä, jotka tukevat tiedon ja resurssien jakamista. Organisaation modulaariset rakenteet, "plug and play" -prosessit ja IT-järjestelmät ovat nekin tärkeitä elementtejä.
Johdon yhtenäisyys edellyttää yhteistä agendaa ja yhteisiä kannusteita. Julkisen hallinnon perinteinen johtamisajattelu on haastettava muutamalla toimintatapamuutoksella.
Johdon tehtäväkierto muokkaa yksilön roolin oman yksikön etujen puolustajasta yhteisen edun ajajaksi. Ylimmän johtajan uusi johtamistyyli ja -ote edellyttää kykyä toimia useissa eri rooleissa, mutta aina johtoryhmänsä samanvertaisena ykkösenä. Konsensustavoitteinen johtoryhmätyöskentely, jossa kohtelias erimielisyys johtaa julkiseen yksimielisyyteen ilman aitoa sitoutumista, on pelkästään passiivista sabotaasia organisaatiota kohtaan. Se on muutettava rehelliseksi ja konfliktit tunnustavaksi.
Johtoryhmän tunnustamasta konfliktista seuraa aito dialogi, joka johtaa kollektiiviseen, aitoon sitoutumiseen ja energiseen toimintaan.
Mikko Kosonen
Mikko Kosonen on toiminut Sitran yliasiamiehenä vuodesta 2008. Aiemmin hän toimi Nokiassa reilut 20 vuotta mm. konsernin strategia- ja tietohallintojohtajana. Kosonen on väitellyt kauppatieteiden tohtoriksi kansainvälisestä liiketoiminnasta vuonna 1991 Helsingin kauppakorkeakoulusta. Hän on julkaissut lukuisia kirjoja ja artikkeleita strategisesta johtamisesta.
